用户运营：京东PLUS会员凭什么能让3000万用户为之买单？

提到国内的电商企业，女性偏爱阿里淘宝，因为有逛的感觉，男人偏爱京东，因为有购的便捷，两条不同的路径，决定了两家企业在用户运营上采取了截然不同的方法。

当淘宝88VIP还在用“生态捆绑”赚取用户注意力时，京东PLUS已悄然构建了一个以付费会员为核心的超级用户体系生态——不仅让消费者心甘情愿掏钱，更让品牌商争相入局，甚至倒逼供应链升级。刘强东曾说：“零售的本质是成本、效率、体验”。而京东PLUS会员的运营哲学，正是将这三者推向了极致。

从“权益堆砌”到“价值引力”

京东PLUS会员的竞争力，绝非简单的“买一送十”式促销，而是一场精心设计的“用户价值重构”。

（1）权益设计的“三高法则”：高感知、高频次、高壁垒

京东PLUS的权益体系始终围绕“让用户每天都能用上”展开：

A、高感知：无限免邮、10倍返京豆、180天只换不修，这些权益直接击穿用户对“省钱”“省心”的核心需求。以返京豆为例，PLUS会员年均返现220元，平台年成本超60亿，但换来的是用户购物时优先打开京东的条件反射。通过真金白银的让利，强化用户对会员价值的直观认知。

B、高频次：每月运费券、品类优惠券、生活服务包（家政、洗车等），将权益渗透到日常消费的毛细血管，用户粘性从“购物平台”升级为“生活入口”。丰富的权益覆盖日常高频消费场景，让会员权益成为用户生活的刚需。

C、高壁垒：联名卡战略（如腾讯视频、网易云音乐）将外部资源内化为会员权益，用户一旦购买即被“锁死”在京东生态中。以298元的“买1得5”联名卡为例，用户实际获得价值1200元的权益，远超会员费本身。这种跨界合作整合多方资源，构建起难以复制的竞争优势，有效提升用户留存率。

（2）数据驱动的“超级用户”筛选机制

京东将会员门槛与“京享值”绑定，本质上是一次用户分层实验：

A、京享值4500分以上用户可99元开通年卡，低于则需149元。这一设计将高消费、高活跃用户筛选为“核心资产”，数据显示，PLUS会员年均消费额是非会员的10倍，续费率超80%。通过差异化定价，精准锁定高价值用户，提升会员体系的投入产出比。

B、对比淘宝88VIP的“淘气值1000分门槛”，京东更强调“消费行为”而非“活跃度”，直接锚定高净值人群。聚焦消费金额与频次，筛选出真正具备高消费潜力的用户，实现会员资源的高效配置，构建起更具商业价值的会员体系。

亚马逊向左，Costco向右

要理解京东PLUS的成功，必须将其置于全球付费会员制的演进脉络中。

（1）亚马逊Prime：飞轮效应的终极形态

亚马逊Prime的恐怖之处在于“权益滚雪球”：从免运费到影视、音乐、云存储，会员权益不断扩张，形成“用得越多越离不开”的飞轮。2023年Prime会员数突破2亿，会员年均消费额是非会员的2.5倍。京东PLUS显然借鉴了这一逻辑：通过联名权益绑定用户多场景需求，但更聚焦“中国式性价比”——例如将爱奇艺、腾讯视频会员直接打包，避免亚马逊在流媒体领域的重资产投入，以轻量合作模式快速覆盖用户多元需求。

（2）Costco：用极致选品倒逼会员忠诚

Costco将会员费作为主要利润来源（占比超70%），其核心是“严选SKU+极致低价”。京东PLUS的“JDP计划”（联合200家品牌定制专属商品）与1号会员店（京东旗下付费制电商，SKU仅600+）正是这一模式的线上变种。1号会员店用户年均消费频次达40次，客单价240元，靠的就是“闭眼买”的信任感。通过精选商品、深度供应链合作，打造线上版的“高性价比购物信任场”。

（3）中国市场的致命差异：付费习惯与生态协同

美国消费者为会员付费是为“省钱权”（Costco）或“便利权”（Prime），而中国用户需要“占便宜感”。京东PLUS的聪明之处在于：

A、将会员费“隐性化”：通过联名卡、返现、免邮等手段，让用户感觉“白嫖”了会员资格，用超预期的权益价值降低付费心理门槛；

B、生态“轻量化”：不学阿里强行捆绑优酷、饿了么，而是开放接入腾讯、网易等外部资源，降低用户决策成本。以开放合作替代封闭生态，精准匹配本土用户对灵活权益组合的偏好。

付费制为何是会员运营的终极答案？

免费会员制是流量时代的产物，而付费制是存量时代的生存法则。

（1）用户筛选：从“流量池”到“高净值金矿”

付费会员的本质是“用户投票”——愿意掏钱的人，才是真正认可平台价值的人。京东PLUS会员仅占活跃用户的5%，却贡献了超30%的GMV，这正是“二八定律”的极致体现。反观拼多多的“省钱月卡”，虽用户基数庞大，但人均贡献值远逊于京东，陷入“薄利多销”陷阱。

（2）数据资产：从“模糊画像”到“精准狙击”

付费会员为平台提供了最真实的用户数据：消费频次、品类偏好、价格敏感度……京东据此推出“PLUS品牌联盟”，为Swisse、海尔等品牌精准匹配高价值用户。例如，Swisse在PLUS专属活动中，72.3%的成交来自会员，ROI提升超6倍。这种“数据—权益—消费”的闭环，免费会员永远无法实现。

（3）商业模式的升维：从“赚差价”到“卖服务”

当传统电商还在为“9.9包邮”内卷时，京东已通过PLUS会员开辟第二战场：

A、直接盈利：3000万会员年费收入超28亿元，且边际成本趋近于零；

B、间接杠杆：会员专属优惠刺激消费，带动第三方品牌付费入场，形成“平台—用户—品牌”三方共赢。

结语

付费制的尽头是“用户主权”。在电商发展的下半场，京东PLUS会员的成功揭示了付费用户才是商业核心价值所在。刘强东“留住老用户成本更低”的论断，在当下竞争格局中得到印证。当淘宝88VIP面临盈利质疑、亚马逊Prime难以适应中国市场时，京东PLUS凭借3000万付费会员证明，付费制已从可选项变为生存必答题。

未来电商竞争的关键，是对“超级用户”的争夺，谁能让用户主动付费，谁就掌握行业话语权。京东PLUS的目标，正是融合Costco的供应链优势与Prime的用户心智影响力，构建一个兼具供应链霸权与用户心智霸权的终极电商形态。

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