用户运营：于东来的“真经”，为何渡不了永辉的“劫”？

河南许昌，胖东来时代广场里，一位白发老人颤巍巍地在生鲜区挑选水果。穿着整洁工服的店员立即上前搀扶，耐心询问需求，将最甜最软的草莓仔细打包好放进老人的购物车，动作轻柔而自然。而在100公里之外，郑州某永辉超市入口的“调改示范店”海报崭新夺目，店内却显得冷清。几位顾客犹豫半天拿起水果，最终还是放回货架摇头离开——店员远远站着忙碌于上货，无人关注这一隅微妙的需求落差。

这不仅仅是一幅静止的画面，更是一场轰轰烈烈却又充满无奈的现实大戏——2024年开年，商超行业最引人注目的事件，莫过于于东来带着胖东来引以为傲的“真经”，亲自领衔调改陷入困境的永辉超市。行业内外翘首以盼，期待“超市界海底捞”的魔法能驱散永辉头上的阴云。然而一年多过去，高悬的调改目标终究未能实现，却频繁传来永辉持续关店、被名创优品收购、创始人张轩松被限制高消费等消息。

这不是一次简单的合作失败，更是两种商业哲学、两种组织基因、两种价值观之间一次深刻的碰撞与一次无法妥协的对话，其中所折射的关于零售本质、管理逻辑、人性关怀的思考，足以让整个行业久久回味。

创始人基因：理想主义的布道者vs现实资本的代理人

“我从不考虑利润目标，我只考虑员工的幸福感、顾客的满足感。” 

于东来的言行常被视为商业界的“异类”。他不吝为员工开出远超同行的薪资与丰厚福利，敢在旺季关门停业带全体员工奔赴青海高原旅游团建；面对顾客的无心过失或过度索赔，胖东来的应对却是“宠”，一句“再赔你500，拿去买点好吃的”让顾客甚至生出愧疚——这些非理性的付出，恰恰是于东来商业理念最鲜活的注脚。在这个零售江湖，他像个虔诚的传教士，执着地向所有人证明：做一家尊重人的企业、真正用爱服务的企业，也能成为商业奇迹。

永辉的掌舵者张轩松则是一路披荆斩棘、从福建走出来的商业传奇。从一个小啤酒批发商做起，永辉早期凭借着精准定位生鲜赛道、高效的供应链整合和狼性的合伙人制度迅速崛起，成为一代“生鲜之王”。永辉的血液里流淌着“快速扩张”、“规模为王”的基因。从家族成员主导运营，到引进大量职业经理人建立层级分明的管理体系，永辉的经营重心始终围绕着数字的上涨、份额的扩大与资本市场起伏的脉搏。

于东来的眼中是人，是一个个鲜活的生命个体；张轩松们聚焦在商业版图上，衡量着前进道路上的每一步战略落点。前者崇尚“品牌信任”，后者更遵循制度与规则。当于东来将目光投向远方的人心与温度之时，永辉正在研究着下一季的财报数字与市场增长的挑战。两者起点不同，信仰各异，这种基因层面上的巨大差异，像是一条深不见底的裂谷。

企业文化：人性光芒的“家”vs高效运转的“机器”

胖东来许昌旗舰店的电梯口，常有一位衣着朴素的大哥在叠放顾客随手放置的购物车。他不是普通的保洁阿姨，而是胖东来的创始人于东来。于东来习惯性弯下腰将小推车一一归位的行为，完美诠释了胖东来的底层文化——从创始人到基层员工，无人被标签化，每个人都是传递关爱的具体实践者。

胖东来的文化内核在于“人本至上”：

A、员工即家人：丰厚的薪资保障仅是基础，心理关怀、持续教育、平等尊重让员工发自内心热爱这里；

B、顾客非上帝但比上帝更亲：超出寻常的自由退货政策、极致耐心的导购服务、令人暖心的应急措施，让顾客感到被真心对待；

C、细节即是信仰：超市里有免费饮水处、共享充电宝，雨天为顾客准备雨伞。对员工关怀同样细微——厕所提供名牌护手霜，更衣室摆放着精致绿植与软沙发。

永辉也曾经有着自己独特的企业文化密码——“合伙人制度”。早期它以区域赛马、超额利润分享等方式极大激发员工动力，一线员工收入一度远超同行，形成强大战斗力。但随着上市冲击与规模过度膨胀，原有合伙人体系逐渐扭曲失效。合伙人变成了单兵任务与考核压力下的KPI机器；家族文化与职业经理人间的摩擦日益明显；从上至下的执行压力取代了共创活力。制度化的管理虽然带来高效运转，却在无形中磨平了人的个性与热忱。

当胖东来的文化基因如温暖的泉水试图融入永辉略显冰冷僵硬的机体时，巨大的理念冲击随之而来。永辉管理层习惯用标准流程规范员工行为时，胖东来却告诉员工：“拿出你的心去服务”；永辉用繁复的规章处理售后问题，胖东来的售后只有一个原则：“如何真正解决顾客的问题”。文化的冲突不只停留在口号上，它渗透在日常经营的每一个细节当中，也成为双方合作推进中最难逾越的一道无形障碍。

管理路径：点燃人心之火vs制度管理机器

在胖东来内部流传着一句简单却极具力量的管理格言——“你服务好员工，员工服务好顾客”。于东来的管理模式是高度聚焦的：他选择将资源向一线员工倾斜，通过营造尊重与关爱环境，激活员工潜能使其产生发自内心的服务意愿。他的管理核心手段是营造正向激励场域：

A、慷慨利他：员工收入远超同行业、福利体系完善、注重工作生活平衡；

B、充分授权：强调员工自我价值感，普通员工被赋予较大的服务自由裁量权；

C、文化认同：长期精神感召与归属感营造，使“胖东来人”身份具有内在自豪。

而永辉的发展史是其管理方式演变的最好记录者：

A、合伙人制的荣光时代：创业阶段靠合伙分成制度，在基层一线建立了较强的激励机制；

B、步入规模后的层级化：引入职业经理人后逐步建立起严密管理体系，层级渐长；

C、业绩压力下的变形：合伙人红利逐渐消失，KPI层层加码，大量临时工的使用增加了流动性。制度化的严格管理成为主流思路，员工在体系内逐渐失去主动权与归属意识。

当胖东来管理团队试图将其“人心导向”的管理模式导入永辉现有架构时，现实的困境很快显现：

A、人力成本天花板：胖东来的高人力待遇无法在永辉数千家门店复制；

B、执行链层阻滞：永辉庞大的金字塔结构中信息传递严重延迟，高层决策与落地执行脱节；

C、原有利益结构调整难：打破原有KPI驱动结构而建立全新机制涉及永辉内部既得利益群体的冲突；

D、短期业绩压力VS长期投入逻辑冲突： 股东对盈利增长的迫切要求容不下胖东来式的“耐心投资”。

制度机器与人心文化的碰撞犹如一场没有硝烟的内在战争，消耗着彼此磨合的信心与时间。

客户体验：情感连接的归属感vs冰冷高效的功能满足

在胖东来的商场里，顾客能够体会到一种独特的归属感和被尊重感：

A、没有“怕消费”的后顾之忧：无理由退换货政策的信任背后是对顾客的真诚；

B、服务没有边界：当顾客遇到困难，胖东来员工会当作自己的事情去解决，“宠坏顾客”变成常态；

C、将购物体验转化为情感连接：免费充电站、饮水角、临时避雨点、节日鲜花等关怀细节让顾客真正感觉到温暖贴心。

永辉则代表着另一种效率导向的功能性服务体系：

A、聚焦在卖场功能：核心解决生鲜产品性价比、产品丰富度、方便购买的实用型需求；

B、服务标准化但略显冷淡：虽然力求专业，但因人力资源模型和高周转压力，员工服务态度常显机械；

C、售后流程繁琐：退换货规则限制多，客服处理过程复杂耗时。

胖东来团队进入调改永辉示范店后曾试图重新连接顾客：增加免费茶歇服务、改善灯光、调整商品陈列等尝试营造氛围感；期望员工提升服务亲和力，学会倾听顾客需求而不是简单推销；优化售后流程，缩短顾客沟通路径等。

然而，受制于永辉整体运营惯性、长期训练形成的员工习惯及成本制约，顾客体验改观难以一蹴而就，反而因执行不到位形成顾客预期差。习惯了标准化功能服务的永辉顾客很难快速感知到细微之处的改变是否真诚，而深层服务理念的渗透需要企业自上而下长期的坚定投入与系统支持。

结局

调改半年，于东来提出的诸如“降低销售目标、优化采购流程、提升员工待遇”等核心变革建议依然无法穿透永辉庞大的组织体系，始终仅停留在样板店局部尝试上；而内部变革的阻力、原有结构难以撼动的惯性、以及资本对盈利目标的硬约束日益凸显，“和平分手”会成为这场尝试无言的结局。

于东来与张轩松的基因融合尝试虽然未能奏效，却像一面镜子照亮了整个零售行业未来的方向——在标准化、数字化大行其道的今天，胖东来那看似反主流、却直抵人心的经营理念仍在闪闪发光：企业的存在是为了创造人的幸福感，真正的零售离不开温度与情感的沉淀。资本能催生无数个连锁门店，却难打造一座真正的“家园”。而永辉们的变革困境也告诉我们——在制度与人性之间，在效率与温度之间，在资本市场的期望与社会价值的创造之间如何实现平衡发展，已经成为整个行业绕不开的必修课题。

胖东来与永辉之间的巨大沟壑，不在于谁更先进谁更成功，而在于一方在虔诚烧香，一方在埋头念经。香火难续，经书难传。这次艰难跋涉提醒所有商业探索者：比复制战术更难的，是跨越价值观的鸿沟。当流量时代退潮后，回归人本、坚守人性温度，或将不再是商业情怀的表达，而是生存竞争的硬核能力！（完）

【好文推荐】

---

·这一次，我们都是胖东来的“水军”！

·用户运营，胖东来不为人知的20个隐秘细节！

·用户运营：胖东来，在算计的时代，做个“笨小孩”！

·用户运营：胖东来、蜜雪冰城、卫龙、白象凭什么被“宠上天”？